L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif a été théorisé par Michael Porter en 1985 dans son livre « Competitive Advantage ». Le Mercator définit l’avantage concurrentiel comme une compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché, améliore la position concurrentielle de l’entreprise et conduit à une rentabilité supérieure à celle de ses concurrents.
Plus simplement, une entreprise se différencie généralement par les coûts et/ou par son produit/service.
L’avantage par les coûts
En mettant sur le marché un produit ou service de qualité similaire à celui de la concurrence mais à un prix inférieur, l’entreprise en question dispose d’un avantage pour gagner des parts de marché. Pour réduire les coûts il faut s’intéresser à l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur : de la R&D à la commercialisation en passant par la logistique, l’infrastructure de la société et la production.
La réduction des coûts peut se faire de manière individuelle, activité par activité et collectif, par mécanisme d’optimisation et de coordination entre deux activités. Michael Porter a identifié 10 facteurs d’analyse du comportement des coûts des activités, parmi lesquelles on retrouve 5 facteurs souvent applicables pour les start-ups :
Les économies d’échelle
L’effet d’apprentissage
La configuration de l’utilisation des capacités
L’intégration
La localisation
La différentiation par le produit/service
Un produit ou service qui se différencie doit répondre à l’ensemble des critères d’achats du client, ou a minima répondre mieux que ses concurrents aux besoins principaux du client. Il ne suffit pas de créer une offre différente pour gagner des parts de marché. Sur quels aspects une offre peut-elle être différente de celle de ses concurrents ? Comme pour la réduction des coûts, il faut s’intéresser à l’ensemble des activités de la chaîne de valeur pour créer une offre différente.
Une marque peut se différencier en insistant sur une activité (exemple : R&D – technologie) mais il ne faut pas oublier que le client ne paie que pour la valeur perçue d’un produit ou service. Or la valeur perçue est dépendante de l’ensemble de la chaîne de valeur. Se différencier uniquement sur une activité n’est pas un gage de succès. Les entreprises les plus performantes en termes de prise de parts de marché font souvent évoluer l’ensemble des activités de leur chaîne de valeur.
Les barrières à l’entrée
En maintenant un avantage concurrentiel, une entreprise est susceptible de créer des barrières à l’entrée. Par exemple, en se différenciant grâce à une technologie innovante, l’entreprise oblige ses concurrents ou d’éventuels nouveaux entrants à eux même innover. Cette barrière technologique engendre très souvent un second obstacle pour les nouveaux entrants : l’investissement initial nécessaire pour entrer sur le marché. Voici quelques exemples de barrières à l’entrée que vous pouvez mettre en place :
Technologique / innovation : cette barrière peut se concrétiser par exemple par des brevets, par des droits d’auteur ou par des secrets industriels
Règlementaires : obtenir une protection de votre activité ou de votre position sur une zone géographique par la voie de la législation
Marque : cela nécessite que votre marque ait une notoriété et des parts de marché tellement importantes que les concurrents ne pourront plus trouver d’espace de développement. Avoir déposé votre marque lors de la création n’est pas encore une barrière à l’entrée, mais simplement une sécurité juridique pour éviter les conflits en cas de développement important par la suite.
Investissement initial : un investissement important notamment dans des outils de production plus performants que ceux du marché permettra de limiter le nombre d’acteurs qui pourront réaliser le même investissement,
Une façon d’évaluer la barrière à l’entrée consiste à estimer le temps qui serait nécessaire à ses principaux concurrent pour rattraper/dépasser la startup considérée.
Disposer d’un avantage concurrentiel : critère indispensable pour lever des fonds
Une start-up qui lève des fonds doit disposer d’un ou plusieurs avantages concurrentiels qui vont potentiellement lui permettre de gagner des parts importantes de son marché. Une entreprise positionnée sur un marché hyperconcurrentiel sans avantage concurrentiel va difficilement se développer, ou bien aura besoin d’investissements considérables pour une rentabilité faible et risquée… et par conséquent intéressera difficilement les investisseurs. A moins d’avoir déjà atteint une taille importante, mais alors il ne s’agit plus d’une start-up.
Une société comme UBER, ne disposant pas vraiment de protection intrinsèque contre la concurrence se retrouve ainsi à devoir en permanence investir de fortes sommes en conquête de clients, donc peine à atteindre la rentabilité, donc ne vit que sur la base de levées de fonds successive. Jusque quand ?... En dépit des salaires de ses dirigeants, on peut alors se demander si l’exemple est à suivre ;-)
Questions à se poser sur le sujet :
Est-ce que j’ai étudié l’ensemble des activités de ma chaîne de valeur ?
Est-ce que j’ai étudié la chaîne de valeur de mes concurrents ?
Est-ce que la stratégie de mon entreprise a pour but de créer un avantage concurrentiel et de le pérenniser ?
Est-ce que mon avantage concurrentiel permet de créer ou renforcer des barrières à l’entrée de mon marché ?
Références :
Mercator édition n°11, p604 – définition Avantage concurrentiel
Avantage Concurrentiel (Michael Porter): résumé de l’édition traduite de l’Américain par Philippe de Lavergne
Cette définition a été rédigée dans le cadre du "Dico pratique de la levée de fonds" réalisé conjointement par Legal Insight, Rainmakers et MG Consulting. Entrepreneurs, retrouvez sur nos blogs les 99 mots essentiels pour vous préparer.